更新时间:2020-05-23 15:21来源:大富
金川火锅于2003年在四川南充成立,因口味地道、服务优质赢得了良好口碑,扛过“非典”的冲击之后,不到两年时间就在川东北地区开了27家分店,趁势进军成都市场,不料受挫,而后更名为“香天下”。经过十几年的拼搏和沉淀,如今香天下火锅在世界各地拥有700多家门店,2018年年营业额约人民币52亿元,在2018年度中国餐饮企业百强中排名第九。以下是对四川香天下餐饮管理有限公司董事长朱全的专访。
火锅业态一直是红海,香天下的优势是什么?
朱全:折腾了十七八年,拥有一帮执行能力强、综合素质过硬的团队,这是我们的一大优势。另外,香天下有成熟的系统架构,包括供应链系统、标准化系统、数字化系统、管理系统、客服系统、会员系统等。我们在国内有八个中央厨房,分布在不同的地区,可保证原材料品质、食品安全和稳定供应。很早就开始操作的会员系统在这次疫情中发挥了很大作用,成为线上销售的流量基础。
现在餐饮市场迭代速度快,您如何应对这种快速的变化?
朱全:其实餐饮市场的变化只在于形,本质并没有变。做得好的企业都是很稳地在做产品,装修简约干净。我们也是每天都在改变,但不像所谓的“网红”那样做花哨的形式,而是要切合实际,从根上去变。餐饮的核心是顾客来吃一顿饭,你就一定要把这顿饭做好。这也是根本。做餐饮就像火锅一样,要熬。很多人熬不下去,就会消失,留下来的永远是那几拨人。西贝确实做得好,你看他熬了多少年。
您这一代人赶上了中国餐饮市场发展的窗口期,现在的年轻人进入这个行业,面对的机会是否很不一样?
朱全:如果做连锁企业会容易一些。因为现在供应链、标准化、数字化等各方面的发展都很成熟,更有利于做商业模式和战略定位。但前提是他要有雄厚的资金,找到能与他共生的一个团队。现在开家网红店容易,但要做真正的餐饮企业,从0到1创业,我觉得很难。
香天下经历过几次危机?
朱全:真正遇到的危机有两次。第一次是2008年,当时我们的资金实力并不雄厚,选择西安作为拓展西北市场的入口,投资四五千万元开了几家店,后来全部倒闭。这次打击几乎是致命的,我们差点破产。“512大地震”后,灾后重建以及人们的心理变化反而刺激了四川餐饮市场的爆发式增长,我们四川门店的业绩全面提升,渡过了这次危机。
第二次危机就是现在。虽然我们还过得去,但从去年开始我就觉得危机感很强:一是麻辣火锅店的开店量在增加,竞争太激烈了。香天下在上海龙阳路有一家门店,原来每天300桌左右,楼上开了一家海底捞后就下降到200桌了,这就是“头部收割”;二是来自网红的崛起,你来成都肯定要吃在网上最火的本地品牌,而不是全国连锁企业;三是来自人们消费习惯的改变,近几年快餐、闲食、轻食崛起,餐饮消费场景更加多样化。而这次疫情使得人们今后外出就餐更加谨慎,要求餐厅更注重食品安全、健康营养。接下来,对于大部分餐饮企业来说,要经历一段艰难时期了。
您有什么对策?
朱全:头部收割、连锁企业业绩下滑、闲食崛起、疫情突发,我们都阻止不了。但中国市场很大,我们尽量调整战略。在疫情发生之前,我们就将“深耕”作为现阶段的重要战略:一是产品深耕,将一毫米矿挖到一公里深,比如鸭肠,做到精细化、产业化,讲好故事,节约成本,提高品质,这是可以让消费者体验到的;二是深耕城市,开店模式从全国乃至全球战略改为城市战略,一个城市一个城市地做,先把一城做透,火力备齐,再攻下一个城市。
疫情期间,很多餐饮企业都做外卖,甚至转做线上,香天下有哪些应对举措?
朱全:对于这次突发疫情,我们首先做的就是保证现金流,让企业活下去,每家门店按无收入经营做资金倒逼计划。比如一家门店账上余额100万元,门店店总和财务按零收入规划每月支出,做倒逼计划,保证这个店能活到5月底。各门店推出外卖,主打社区电商,在每个社区设两三个“团长”,搞团购活动。之后通过与上游供应链合作,为武汉电商平台提供食品。同时,凭借香天下线上平台,向会员直接售卖食材;所有直营店推出火锅超市,线上销售,线下自取。虽然不能上班,但内部的PK机制继续,PK内容包括每天线上学习2小时、参加当地公益、做去恐慌保安全的系列培训等。疫情缓解后,我们就督促正在筹备的店面能装修的立即开工,以便疫情过去新店马上开张迎客,迎接消费需求。
中国餐饮的加盟模式要建立在哪些成熟的基础之上?
朱全:第一是有成熟的供应链体系;第二必须要有强大的运营能力;第三就是有非常成熟的可复制模式,单店盈利模式成功率达到90%以上,就可以做了。加盟商只提供位置、资金,其他啥都不要管,每年拿固定回报。
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